將金葵花及以上的零售客群從起步時的4.5萬戶擴容至205萬戶（截至今年6月末），招行用了整整15年。這15年堪稱中國財富管理市場從萌芽到成熟的縮影。有據可查的數據是，中國居民人均財富從5000多美元增長到2.3萬美元、財富管理市場規模由十萬億級增長至目前的150萬億元左右。與此同時，招行金葵花理財開啟了中國商業銀行將零售客戶分層管理、確立精細化服務模式的先河。

15年后，截至今年6月末，招行的零售利潤貢獻占比已達56.99%（稅前）。所以招行得到了“零售之王”的稱譽。

如果我們不浮于利潤貢獻占比等數據，來探究“為什么招行的零售業務牛”，那么，它的組織架構、體制機制、決策文化、人才培養等異于同業的地方，便是我們繞不過去的點。

定位：盯緊 “一小撮”客戶

時間退回到2002年，零售業務不是招行主要利潤支柱，而這與當時零售業務未被立為銀行業戰略重點的大背景有關。

彼時招行憑借“一卡通”、“一網通”等零售產品跑馬圈地了一定體量的零售客戶，但管理較為粗放，并未分層服務。截至2002年上半年末，“一卡通”發卡量近4000萬張，卡均存款余額逾5000元。而這4000萬普通零售客戶中，在招行月日均總資產達50萬元及以上的客戶只有4.5萬戶。

顯然，高凈值客戶比例相當微小。當時國內沒有任何一家銀行意識到這“一小撮”高凈值客戶對于提升整個零售業務板塊的重要性。或者說，即使意識到了，也沒有一家付諸行動將更多的人、事、物資源傾斜到這一小撮客群上。因為站在整個銀行經營角度，當時中國的銀行普遍零售轉型意識薄弱。分支行根本沒有辦法理解，為什么放著利潤更高、產出更快的對公業務不做，而要轉去加碼零售，更別說對零售客群進行細分經營。

招行就在這樣的大環境下，做出了前瞻性部署——2002年，招行在沈陽、南京等六城聯動，正式針對“一小撮”中高級客戶（擁有金融資產超過50萬）推出綜合理財服務“金葵花理財”，在中國銀行業首開客戶分層服務大幕。

載體：最早獨辟貴賓室

現在銀行分支行標配的貴賓室（也叫理財中心等），在2002年以前遍尋不到。一個面積有限的物理網點，銀行當時是沒有意識和動力開辟專屬區域服務小部分客群的。“金葵花”理財的牌子是出來了，可這個品牌要承載哪些不一樣的客戶服務理念、又靠什么來實現，是招行下一步要考慮的事情。