數字化不僅僅是一場技術變革，更是一場認知與思維革命。隨著數字經濟的快速發展和科技賦能的廣泛滲透，數字化轉型已經成為金融機構勢在必行的一項重要任務。在這場席卷行業的大潮中，全國130多家城商行也在加快進行數字化探索和實踐，并且取得了不錯的成績，長沙銀行便是其中的典型代表之一。

長沙銀行是湖南省首家區域性股份制商業銀行，也是該省第一家上市銀行，2016年前后明確提出了零售轉型的戰略。過去幾年，通過全行上下“久久為功”，零售業務快速增長，湖南省約每5個人中就有1人是其客戶。長沙銀行在短期內取得如此優秀的零售業務成績背后，數字化轉型可謂功不可沒。

數字化破局，零售大轉型

說到長沙，提到湖南，很多人可能都會想到臭豆腐、小龍蝦，以及“芒果TV”，文和友、茶顏悅色等網紅品牌。正是這些不斷涌現的新消費品牌，以及當地人愛吃愛玩的消費習慣，讓根植湖湘大地的長沙銀行擁有發展零售業務的強大基礎。

而加速向零售轉型的戰略得以提出，源于長沙銀行對城商行發展趨勢的明晰判斷。

城商行在業務結構上大都有一個明顯的特點，那就是資源型業務占比較大。所謂資源型業務，就是指以服務政府或者服務資源平臺類機構為主的業務，如社保、政府建設等業務。

以前行業增長較快，銀行之間的競爭還不算激烈，國有大行、股份行、城商行還基本上能夠分辨楚河漢界，但隨著資源越來越公開，越來越透明，原來可能屬于城商行獨有的一些資源業務，現在開始出現了不確定性。

對銀行來說，得場景者得天下。對公業務市場逐漸飽、利潤獲取困難是中小銀行不得不面對的現狀，開拓場景消費金融成為升級轉型之道。“得零售者，得天下”甚至已經成為銀行業的共識。

在這樣的情況下，長沙銀行順勢主動將實現業績持續增長的第二曲線瞄向了零售業務。

但是想要做好零售業務，對于任何一家銀行而言都需要練好一番新功夫。背后的主要原因是，零售業務跟傳統的資源型業務在交易量、交易頻次、交易人群、交易風險管理等維度上有著根本性的區別，這需要銀行有一套全新的思維和運營機制。

如何破局零售業務？長沙銀行找到的鑰匙，就是展開一場面向未來的數字化轉型。

線上化增效，體驗大提升

2018年，長沙銀行制定了數字化轉型行動計劃，確定了“移動優先、數字驅動”的指導思想。隨著業務加速線上化，移動化，以及大力拓展面向個人的零售業務，重構核心系統成為了第一個亟待解決的問題。

當年，長沙銀行完成了重要的“換芯”工程，對核心系統進行了重構。通過這次核心系統重構，系統支持的交易容量得到了極大提高，也為數字化轉型奠定了堅實的系統基礎。

長沙銀行2018年年報披露，新核心支持億級用戶、億級交易，交易性能可達到8,000TPS(每秒交易次數)，可承載未來10-15年業務處理能力。

長沙銀行信息技術部總經理程中表示, 核心系統的重構，就是為了解決系統對交易容量的支撐問題。因為面向零售業務轉型的過程中，系統支持并發交易的能力跟原來做政府業務時的要求存在很大差別。

在最堅實的系統地盤打牢之后，長沙銀行開始推動業務的移動化和數字化。一方面，新增類業務移動優先，在業務及研發資源上重點保障；另外一方面，推動現有業務的數字化、移動化轉型，引入行業先進移動開發平臺，全面提升手機銀行等移動端的體驗，提升服務的便捷性。

過去幾年，長沙銀行先后開發出了快樂e貸、快樂秒貸等多款純線上授信產品，客戶只需在線上申請，就可獲得貸款；同時還針對線上、線下交易流程進行全面評估，推動流程優化和線上數字化進程。

以企業對公開戶業務為例，長沙銀行通過引入各類數字技術和線上預約，推行線上線下相結合，業務柜臺辦理時間由50分鐘縮減至15分鐘，客戶需填寫的紙質單據由14份簡化為3份。

目前，長沙核心業務場景已實現100%線上化，服務效率和客戶體驗得到大幅提升，成為中小銀行擁抱金融科技的樣本銀行。

智能化提質，場景大賦能

隨著長沙銀行零售業務的全面展開，行內的數字化轉型也在逐漸深入。因為在業務轉型的過程中，業務團隊對數據和系統支持的需求越來越多。

信用卡業務是管窺這種轉變的一個最佳窗口。

2017年，長沙銀行信用卡累計發卡量有36萬余張。隨著向零售業務轉型，截止2020年第三季度，長沙銀行信用卡的發卡量迅速增長到214.62萬張，躋身全國城商行前列。

今天，信用卡業務于長沙銀行而言，不但是有著傳統的零售資產業務屬性，同時也是一項獲客業務，成為了資產類業務與負債類業務之間聯動的產品觸點。

這種業務定位變化背后，是長沙銀行從業務思維到用戶思維的巨大轉變，而加速這種變化發生的根源，是我們對數字技術的深度應用。

傳統模式之下，信用卡發卡依靠客戶經理通過對客戶的了解來把控風險，但是發卡量達到數百萬張的時候，就需要調整把控風險的方式和方法。“這其實就是要倒逼團隊去加深數字化的轉變。 ”程中表示。

事實上，面對廣大的零售和中小微客戶，如何做好精細化的營銷和風險控制，一直是零售轉型中的關鍵問題。因為，精細化的營銷決定著客戶規模及潛在的資產規模，而風險控制則直接關系著壞賬率，甚至最后的利潤。

在經過細致的市場調研之后，長沙銀行決定與阿里云展開深度合作，基于中臺理念，搭建智能營銷和智能風控的兩大重要平臺系統。

新平臺的上線，帶來了業務邏輯的巨大改變和成效。以風控業務為例。按照以前的方式，長沙銀行的業務部門需要先提出需求，科技部門組織開發團隊是研發，然后上線，最后再看效果，一套流程下來，可能需要3個多月。

而依托新的智能風控平臺，業務部門利用2周左右的時間就自行建立新的風控應用或者調整風控模型，效率和便捷性上得到了極大提升，不再因為研發排期而錯失市場機遇。

同時，基于阿里中臺理念，長沙銀行還首次實現了風控能力的沉淀、提升與復用，對業務后續創新持續提供支撐。

據內部人士介紹，智能風控平臺上線后，長沙銀行零售部門的某項信貸業務受益于平臺提供的準入策略及風控能力，潛在服務客群擴大7倍左右。

阿里云新金融業務拓展總監吳斌表示：“在此之前，長沙銀行并沒有跟阿里云合作過，雙方攜手最終能實現什么價值，他們最初心里沒有底，甚至有點懷疑。但是看到效果之后，很滿意。”

長沙銀行財報數據顯示，截止2019年年底，長沙銀行零售貸款占比已經達到39.18%。截至2020年9月末，長沙銀行零售客戶數達1429.24萬戶，較年初新增103.28萬戶，保持穩步快速增長。

敏捷化提速，組織大變革

在長沙銀行數字化及零售轉型的過程中，“部落制”為主體的組織變革也是一大亮點，也為轉型提供了強有力保障。

以往，長沙銀行上千人的科技團隊，需要支持前端的對公、信用卡、零售等不同業務，并且對所有業務提出的需求進行排期開發。

這種模式之下，因為有些業務需求的排期會比較靠后，科技部門經常會遭到業務部門的埋怨聲——“你有1000多人，為什么我這點事情干不過來？！”

2019年起，隨著零售和數字化轉型不斷深入，長沙銀行加快“部落制”和敏捷轉型，已將1200多人的IT團隊劃分到6個部落當中，實現全員敏捷。

具體來說，即以部落、小隊為單元直接面向業務條線、業務產品，部落中包含前、中、后端的開發人員，能夠負責端到端的渠道開發、中臺建設、后臺數據分析等工作，支持業務快速落地。

“原來業務部門要做一件事情，有可能要跟我的多個開發團隊進行協同，而現在他只需要找到部落長，點對點溝通之后，協同部落內的資源就可以完成需求的開發。”程中表示，當業務線清楚自己擁有的部落資源時，也會更加清晰和重視任務排期的輕重緩急。

今天，在長沙銀行很多零售信貸產品后面，還有很多敏捷小組，由業務、技術、產品、風控、渠道等多個部門的員工組成，這些崗位的同學形成一個小團隊，直接去迭代相應的信貸產品，并匹配相應的決策授權、考核體系、薪酬待遇等。

正是推行創新的敏捷組織，讓長沙銀行打破了部門壁壘，精簡了組織流程，實現快速決策和產品創新效率，為業務轉型提供強大動力。

過去近3年時間里，長沙銀行通過持續投資，逐漸建設形成了“16213+” 的數字化轉型的體系架構，其中，第一個“1” 代表的是基礎設施能力；“6”代表的是中臺能力，包括數據、產品、運營、財務、風控和人力六個中臺；“2”代表的是線上、線下兩個渠道能力；另外一個“1”代表的是銷售能力；最后的“3”代表的是本地生活、投資和投行三個生態能力。

“從技術到生態，長沙銀行的數字化已經起步。”程中表示，在用數據技術做風控、營銷，構建中臺能力上，長沙銀行已經積累了很多經驗，接下來非常重要的一點就是快速地規模化運用數字化的能力，現在全行上下決心越來越大，行動也越來越快。

自1995年第一家城商行成立以來，城商行經過多年的高速發展，已經成為中國銀行體系中非常重要的一個層級。目前，全國130多家城商行，面對外部環境的改變，都在積極尋找新的發展路徑。面向未來，堅定進行數字化轉型，將有助于城商行把握新機遇。